CONTROLES. PORQUE MONITORAR INDICADORES É A PRINCIPAL FUNÇÃO DE UM GESTOR

Controles são o oxigênio de qualquer operação empreendedora e poderíamos avançar mais, afirmando que controles são absolutamente imprescindíveis para quase tudo na vida, em qualquer âmbito ou esfera.

Obviamente se você é um empresário, entende que precisa de controle para monitorar os comportamentos e respostas de suas ações administrativas, caso contrário, tudo estará à deriva, ou seja, ao sabor do imponderável.

Falconi dizia que “tudo o que pode ser medido pode ser gerenciado, o restante está à deriva.”

De sua empresa, portanto, tudo o que você conhece é o que é medido e, por isto, pode gerenciar.

Obviamente não há como gerenciar o que não pode ser medido e, para fins de gestão, isto simplesmente não existe, embora exista e seja um ponto vulnerável de vazamento de recursos preciosos, a diferença é que você não sabe, não identifica, porque não mede.

Um jogo de palavras interessante para demonstrar a lógica da importância dos controles em todas as esferas de seu negócio e neste conteúdo, vamos falar especificamente sobre este tema e sua abrangência.

Não há como existir no mundo empresarial contemporâneo sem absoluto controle sobre tudo o que possa ser controlado.

Controles são importantes porque apontam anomalias

Controles definem os caminhos de gestão, pois eles são compostos por indicadores, que proporcionam conhecimento das movimentações de cada ponto de análise.

Quando um empreendimento é projetado, ou quando ele já existe e precisa de definições estratégicas e gerenciais, qualquer modelo de gestão minimamente técnico e consistente, seguirá alguns passos fundamentais para a elaboração de um planejamento de fundamento.

Independente da teoria que embasa o modelo de gestão escolhido, a estrutura vertebral do projeto terá, obrigatoriamente, algumas ferramentas gerenciais que darão os posicionamentos decisores que controlarão o projeto.

Plano de objetivos

Este é o ponto de partida, onde os interessados e gestores realizam uma avaliação robusta sobre as características do empreendimento, numa análise que considera seus PONTOS POSITIVOS, suas DIFICULDADES (pontos negativos), FERRAMENTAS e RISCOS.

Estas análises costumam abranger os principais ramos de gestão do empreendimento, que normalmente são GESTÃO (administrativo, financeiro, pessoas), MARKETING (mercado e posicionamento), COMERCIAL (vendas e distribuição) e OPERACIONAL (Produção e logística).

Para cada um destes ramos de gestão é feita uma análise de pontos positivos, negativos, ferramentas disponíveis e riscos.

Além desta análise, são avaliados os potenciais.

A análise técnica considera o potencial de cada um dos setores.

Um exemplo é o mercado, onde é realizado um estudo verificando qual o potencial de mercado, a capacidade e velocidade de expansão projetada, quem são os concorrentes, qual a participação de cada um deles no mercado, expansão e potencial do público-alvo, meios e formas de comunicação, presença de recall da marca (memorização), dentre tantos outros pontos de análise.

No operacional pode se analisar os níveis de produção, a capacidade de ampliação, o universo de custos de produção, o mix de produtos, os formatos de logística e distribuição e como eles podem ser melhorados, tempo de produção, política de relacionamento com fornecedores, insumos e muito mais.

Na gestão se deve analisar a eficiência de processos, controle e tráfego da informação, desempenho das pessoas, realidade econômica e financeira do empreendimento, contabilidade em geral, além de tantos outros.

No comercial as análises vão se debruçar sobre elementos como a quantidade de vendas, características das vendas, valores médios e extremos, linha de vendas, equipe e seus desempenhos, apoio à venda e muito mais.

Com uma análise aprofundada de cada setor principal da empresa, é possível determinar o cenário atual e sobre ele é realizada uma análise de tendências, que apontará o potencial de melhoria e desenvolvimento de cada setor e da empresa como um todo.

Obviamente tudo deve ser projetado com técnica e ciência, pois não basta alguém chegar inadvertidamente e determinar que quer crescer 200% no próximo período, se não há condições para que isto aconteça.

Todo o trabalho deve ser realizado em cima do cenário real das possibilidades, considerando cientificamente todas as variáveis internas e externas, e se este caminho for seguido, se chegará ao final com um PLANO DE OBJETIVOS consistente e possível.

Os indicadores

Quando se determina o PLANO DE OBJETIVOS, temos ali uma matriz que vai gerar uma série de indicadores.

Para usarmos como exemplo objetivo, imagine que uma determinada empresa tenha um faturamento de 100 mil reais mensais e que as análises científicas realizadas em seus números apontam como possível um incremento médio de 20% sobre o seu faturamento bruto, nos próximos 12 meses.

Considere, por lógica que, a grosso modo (desprezando as sazonalidades), um faturamento de 100 mil mensais equivale a um faturamento semanal de 25 mil.

Considerando isto, podemos entender que precisamos faturar em torno de 3,57 mil por dia, para cumprirmos com nossa meta.

Se a ideia é aumentar em 20% o faturamento no mesmo período, então já sabemos que o número final será 120 mil.

O faturamento por semana deverá alcançar 30 mil e o diário chegará a 4,28 mil.

Podemos observar, neste exemplo simples, que é possível monitorar o desempenho diariamente, para entendermos, com antecedência gerencial, o que ocorrerá na semana e, por consequência, o que resultará no final do mês.

Todos estes números usados neste exemplo são o que chamamos de INDICADORES.

Gerenciar é atingir metas

O trabalho de um gerente “de qualquer coisa” é ATINGIR METAS, estas mesmas que foram definidas no PLANO DE OBJETIVOS.

Não existe outro papel para um gerente que não seja a realização das metas que o plano de objetivos apontou para seu setor ou departamento.

Quando um plano de objetivos é feito de forma adequada, como referimos anteriormente, todos os aspectos de sua construção são avaliados, incluindo as AMEAÇAS e DIFICULDADES.

Se ainda assim o plano for consistente, verdadeiro e possível, os obstáculos também terão sido previstos.

Isto determinará as METAS diversas.

Quando o projeto está em execução, eventualmente algo que não foi previsto no plano de objetivos pode surgir (e normalmente surgem as “surpresinhas”) e interferir na realização das metas.

Para estes entraves não previstos, mas que existem e que atrapalham a realização das metas, se dá o nome óbvio de ANOMALIA.

A definição de anomalia pode ser resumida como algo que não deveria estar ali, mas estava.

Podemos definir, portanto, que se GERENCIAR É ATINGIR METAS, então GERENCIAR É ELIMINAR ANOMALIAS.

Como saber da presença das anomalias num determinado processo?

Aí que entram os INDICADORES.

Acompanhe…

Se foi realizado um estudo técnico e científico, responsável, por pessoas qualificadas e bem intencionadas, visando definir o plano de objetivos da empresa, e ninguém era louco, despreparado ou mal intencionado, as metas definidas naquele plano de objetivos são perfeitamente viáveis de serem realizadas, pois consideraram o potencial de realização e as ameaças e problemas que poderiam se interpor.

Se isto tudo é verdade, então basta seguir o planejamento de execução (Planos de Ação) para que a meta se realize.

O plano de objetivos definiu qual será o faturamento mensal, semanal e diário, para chegarmos à meta.

A forma de entender se esta meta acontecerá ou não, é MONITORAR INDICADORES, pois se sabemos que deveremos atingir um certo faturamento diário e ele não aconteceu, então surgiu algum elemento que não estava previsto, que interrompeu o ciclo natural do faturamento, impedindo sua execução, e neste caso, temos uma ANOMALIA.

Monitorar indicadores é, portanto, a principal ferramenta gerencial em qualquer processo, pois serão as oscilações destes indicadores que apontarão a presença de anomalias, permitindo que elas sejam identificadas, eliminadas e o processo retorne rapidamente ao ciclo normal, resolvendo aquele problema de perda e, em casos de eficiência, possibilitando até a recuperação dos valores perdidos.

Se GERENCIAR É ATINGIR METAS, então GERENCIAR É ELIMINAR ANOMALIAS, que por sua vez faz com que GERENCIAR SEJA MONITORAR INDICADORES.

Um caminho lógico para sua compreensão.

Tudo numa gestão está relacionado com o nível de gerenciamento que você pode alcançar

O gerenciamento moderno tem origem muito antiga e este modelo que estamos utilizando para construir este conteúdo nasce do que é mundialmente um sucesso, o TQC (Total Quality Control) japonês.

Este método reconstruiu o Japão pós-guerra.

Ao final da Segunda Guerra Mundial o Japão era destruição total, ruinas, uma civilização inteira quase exterminada.

Infraestrutura literalmente detonada e muito poucas edificações ainda se mantinham em pé, e mesmo assim, em precárias condições.

A indústria também foi bombardeada e a condição era de “terra arrasada”.

Como então, apenas 50 anos depois, o Japão já era a segunda maior economia do mundo e um dos países que mais crescem em todo o Planeta?

Além da fibra e características cívicas internacionalmente reconhecidas de seu povo, os japoneses adotaram este método lógico de gestão, chamado de QUALIDADE TOTAL, que foi monitorado e se espalhou pelo mundo, com conceitos revolucionários, simples e eficientes, e até hoje, com algumas variações, é base dos mais modernos cases de gestão de sucesso no mundo, em empresas de todos os portes.

O que podemos observar é que tudo o que falamos até agora, resulta numa série de números, desde as metas lá do plano de objetivos, passando por seu desmembramento, resultando no conjunto de indicadores que são comparados, entre o projetado e o realizado, o que aponta a caminhada dos processos, evidenciando anomalias e permitindo as ações gerenciais corretivas.

A todo este conjunto de números e informações damos o nome de CONTROLES.

O princípio da eficiência está associado ao princípio do poder.

Bacon já dizia que “Quem controla a informação detém o poder” e isto é uma das mais absolutas verdades da humanidade.

Efetivamente o poder se consolida através do controle da informação e este controle só acontece se você tiver, controle.

Por isto, ao final, tudo na verdade, é sobre controle.

Controles vão além dos números e a contabilidade consultiva é fundamental para uma operação inteligente

Claramente os controles transcendem os números e vão muito além do que é objetivamente medido.

Por outro lado, a matemática está em tudo e, com inteligência, é possível colocar tudo num formato de exatidão matemática, e por incrível que pareça, até o comportamento humano pode ser dimensionado assim.

A contabilidade é a ciência dos controles, pois cria os mecanismos técnicos e legais para o controle das operações de um empreendimento, de qualquer porte.

Assim como qualquer outro personagem da humanidade, a contabilidade pode ser “mocinho” ou “bandido”, dependendo exclusivamente da utilização que se dá a ela.

Al Capone, o famoso gangster do início do século XX na antiga Chicago da Lei Seca, possuía um sistema contábil genial, que só foi descoberto por um detalhe de descuido, onde uma pequena conta não fechava num de seus balancetes, algo que poderia ter sido facilmente ignorado, se não houvesse olhos atentos de toda uma força-tarefa do FBI e Receita americana debruçados sobre cada mínima ação emanada das operações daquele que era, sem dúvidas, um dos vilões mais perseguidos do mundo naquele momento.

Tantos crimes em sequência, de todos os tipos, incluindo violência, contrabando, assassinatos, associação criminosa, e ninguém conseguia colocar a mão no bandido ardiloso e inteligente.

Bastou um simples erro de troca de sinal numa operação contábil para que os fiscais puxassem uma pena e viesse uma galinha grudada na outra ponta, e Al Capone foi duramente condenado, após devassas infindáveis, por um pequeno problema contábil.

Seria incrível se não fosse verdade.

A contabilidade é como a matemática: eficiente e lógica.

O que faz algo bom ou ruim é a utilização que damos a ela.

Contabilidade consultiva X Contabilidade despachante

Obviamente a contabilidade é mais uma das tantas ferramentas de gestão relevantes nos dias de hoje.

Claramente a contabilidade não é tudo e nem tem a pretensão de ser.

Na verdade, contabilidade é um conjunto científico de análise de informações, classificação de dados, organização de ciclos e disponibilização de INFORMAÇÃO, esta sim, a “menina dos olhos” do poder.

O maior problema associado à imagem da contabilidade é que ela trata de um assunto “chato”, de números, de controles.

A contabilidade não é chata, chatos somos nós, humanos.

Desde crianças ficávamos inquietos e desgostosos quando a aula era de matemática, quando tínhamos que “forçar” nosso cérebro ao raciocínio lógico, algo que não faz parte do universo aprazível da mente humana.

Seres humanos são essencialmente ilógicos, têm dificuldade de conviver com o óbvio e o cérebro sofre um esforço tremendo para sair do mundo agradável da criatividade e divagação, para a realidade crua e ácida da lógica da ciência.

Dois mais dois continuam e sempre continuarão a ser quatro e isto jamais mudará.

A mente humana muda diametralmente a cada segundo, uns mais outros menos, mas somos constante metamorfose, e daí vem aquela professora chata querendo saber a raiz quadrada do “raio que o parta”, que vá cozinhar nas salas de tortura da minha imaginação eterna esta velha chata “fazedora de contas”.

Suprimindo o exagero, nossa percepção da lógica chega a ser dolorosa, em muitos casos.

Associe a isto a tendência natural e justificada que temos sobre as violências que sofremos ao ter que sustentar a pesada máquina pública brasileira, que carrega em si muitos objetivos escusos e nossos recursos costumam ser elemento de partilha de interesses mais escusos ainda.

Todo mês o “gordo sócio” do governo está sentado confortavelmente sobre os nossos esforços, corroendo aquilo que chama de “sua parte”, não importando se teremos lucro ou não, ou na verdade, se importando sim, pois se tivermos lucro, ele vai lá e morde um pouquinho mais.

Junte a matemática, que já é um desafeto da maioria, ao nojo de ter que sustentar a máquina pública corrompida e a visão que temos da expressão contabilidade, não costuma ser muito agradável.

Ocorre que isto não é culpa da contabilidade, pois ela é ciência.

Se o contador diz que você precisa recolher uma determinada guia, é porque a lei determina que seja assim e alguém precisa fazer este cálculo e esta orientação.

A gestão virou ciência e passou a exigir ferramentas mais precisas, técnicas e confiáveis e a contabilidade entrou nesta esteira, precisando se reinventar e ampliar seu portfólio de soluções.

Na verdade, a contabilidade mudou muito (e deveria mesmo ter mudado), onde os tradicionais “contadores despachantes”, marcados e conhecidos como escriturários burocratas, com uma atividade concentrada em controlar, emitir e lançar guias de pagamento, executar procedimentos de departamento pessoal e processos burocráticos de abertura e fechamento de empresas, passou a ter que inovar na atividade e se transformar em contabilidade consultiva.

A contabilidade moderna assumiu uma postura de consultoria, de apoio à gestão, abastecendo o ciclo gestor com informações gerenciais úteis, emanadas da própria operação e complementadas com diversas análises de cenários e tendências do universo fiscal, contábil e legal.

Este tipo de contabilidade é sim, essencial e indispensável por parte dos gestores modernos e o velho emissor de guias vem perdendo espaço e vitalidade num cenário cada vez mais competitivo e desafiador.

Controles são os monitores de sucesso do empreendimento

Controles são os monitores do sucesso gerencial em todas as áreas e hierarquias, pois são indesmentíveis.

É possível que alguém pense que pode fazer o que quiser, por ser “dono” do negócio e em tese ele tem este poder, embora isto vá se restringindo cada vez mais, de acordo com o avanço do potencial de controle do restante dos personagens da história.

Se você consegue perceber que os controles são importantes e precisam ser considerados em tudo, o tempo todo e também nota que estão, cada vez mais, acessíveis e disponíveis, independente do valor que você dê a eles, mesmo que você ignore completamente esses dados vitais para qualquer negócio, observe que os próprios órgãos fiscalizadores também possuem um sistema evoluído de controle para fiscalizar você e suas ações.

Se já está difícil despistar, se esconder ou ignorar, imagine como isto ficará em curto prazo, com a chegada de sistemas cada vez mais amplos, sofisticados e confiáveis de controle por parte dos órgãos de fiscalização.

Cruzamento de informações, análise de fluxos de capital e documentos através da inteligência artificial, um espírito cada vez mais implacável dos setores responsáveis pelas fiscalizações, vão encontrar cada mínima movimentação e traçar um relatório completo, muito antes até de você ter traçado os seus.

Claro que você não é um irresponsável que vai se aventurar a perder seu empreendimento em função de ações ilegais para fugir de suas responsabilidades como pessoa e como empreendedor.

É justo, digno e correto que o empreendedor busque todas as formas possíveis de pagar menos impostos, de ser menos extorquido por esta matriz brasileira impiedosa e que consome a maior parte de nossos recursos de forma escusa e incompetente, mas ainda assim, a legalidade precisa ser preservada aos seus limites e cumprida incondicionalmente.

De resto, os controles vão muito além de experiências contábeis.

A gestão financeira é muito mais que pagar impostos e fornecedores e rezar para sobrar algo no fim da caminhada.

Os controles são essência das decisões, pois apontam os resultados dos remédios escolhidos, regulam as doses e mostram o cenário da doença que deve ser vencida.

Gerenciar é atingir metas e, portanto, gerenciar é eliminar anomalias e, portanto, somente os controles podem demonstrar onde elas estão e, portanto, somente com controles confiáveis, analisados à exaustão, o tempo todo, poderão fazer você cumprir seu papel gerencial.

Se você não respira controles e indicadores, então seu empreendimento está sufocando e indo na direção errada.

Controle-se!